––《新聞控制與反控制》第五章
第一節 導論
一九六七年九月二十一日，創刊剛滿五個月的經濟日報在頭版刊出題為〈不承認日對琉球有剩餘主權，決策人士昨告立委，我立場不變〉的報導，強調不承認日本在琉球有主權，但也指出「目前我政府正與共匪作戰期中，琉球問題與對匪作戰上，顯然是次要問題，因而不願在此時因琉球問題與有關國家引起摩擦」。這個消息暴露政府無力堅持主權的窘境，黨政高層閱報震怒，迫令經濟日報停刊四日並撤換總編輯丁文治（丁文治，1996；黃年，1991）。
聯合報系老闆王惕吾保不了丁文治，但將他調回聯合報擔任副總編輯，繼續重用。不久後，黨政文宣要員到聯合報巡視，發現丁文治還在報社，怒不可遏，立即要求王惕吾把他「掃地出門」、「永不錄用」。王惕吾無奈，只好把丁文治解職，但仍基於私誼舊情，把他安插在王家經營的塑膠公司內當經理[1]（戴獨行，1998：208–210）。
一九九一年三月九日，聯合報記者徐瑞希奉主管指示撰寫特稿〈翁大銘以後戲怎麼唱？〉，分析華隆弊案主角翁大銘的政商人脈，文中提到翁和蔣彥士，以及「黨政大老黃少谷之子、皇龍投資公司董事長黃任中」等人友好。在審稿過程中，採訪主任刪除了涉及蔣彥士的內容，因為蔣和王惕吾是好友；沒想到刪改後的特稿見了報，王惕吾依然不滿，質疑「為什麼要把黃少谷的名字也提出來？」先是要求刊登道歉啟事，繼而下令開除徐瑞希（徐瑞希，1993）。
王惕吾的開除令震驚聯合報內外。聯合報副社長以下的多位主管一同到王家求情，無功而返；採訪主任表示要和徐瑞希同進退，也無力回天。各報記者聞訊義憤填膺，兩百多人連署聲援徐瑞希。王惕吾得知聲援活動後更加惱怒，召開主管會報嚴詞警告：聯合報系若有人敢參加聲援行動「有一個人參加，開除一個；十個人參加，開除十個，絕不姑息」；民生報記者江澤予不顧警告參與連署，也在四月六日遭到解雇（聯合報系社刊，1991；徐瑞希，1993）。
王惕吾對丁文治百般維護，奈何難敵政治壓力，對徐瑞希則冷面無情，硬是不顧輿論反應，這兩個案例反映王惕吾的好惡作風，也反映解嚴前後台灣報老闆權力的變化。戒嚴時代，報老闆深受政治箝制，自主空間有限，常和記者一樣身不由己；解嚴之後政治鬆綁，報老闆取得獨斷獨行的絕對權威，經常變成新聞自由的障礙。
當報老闆成為新聞自由的障礙時，記者如何報導新聞才能實踐記實理想又能避免老闆懲罰，成為實務工作中愈來愈棘手的難題。筆者曾任報社編輯六年餘，長期主編敏感的政治版和頭版，對此有親身體驗和觀察，因此希望藉由本文探討這個困擾筆者和許多新聞工作者的兩難課題。
本文以記者作為研究主體，探討報老闆如何控制記者、記者又使用什麼策略來突破控制。具體的研究問題有二：
一、報老闆是誰？他為何辦報？如何控制記者？
二、記者面對老闆的非專業干預，能用什麼策略來記實避禍？
本章的研究資料和第四章一樣，主要來自深度訪談（共訪問四十九位資深記者）、文獻探討（包括記者回憶錄和新聞實務文獻）與新聞文本分析；此外，本章還加入筆者對報社的參與觀察記錄，進行綜合分析。
筆者曾在一家快速發展的報社擔任編輯六年有餘，主編政治新聞版和頭版將近五年，在任職期間曾將參與觀察所得寫成碩士論文，之後又蒐集並保存這家報社一整年的每日採訪和編輯會議紀錄，離職後仍與同事保持密切聯繫，因此對這家報社的運作有親身而深刻的理解。此外，由於當年的多位老同事分別跳槽其他各報，任教後的學生也分別在各報任職，使得筆者有機會廣泛瞭解各報運作情況，並與筆者的親身經驗相互比較。
本文對於文獻的作者及其所提到的人名，不加隱匿；但對受訪記者的身分、參與觀察涉及的人物，則遵照研究倫理予以保密，為此隱藏了消息來源姓名，以及他們提到的部分人名、地名、機關名稱，而以英文字母和阿拉伯數字當代號；若因刪節、代號導致語意不明，則由筆者補充說明，筆者補充說明的資訊均加括號以示區別。
以下，先探討媒體老闆的新聞控制手法、然後分析記者反控制的報導策略。
第二節 媒體老闆的新聞控制
要瞭解報老闆的新聞控制，先得瞭解報老闆在新聞產製過程中的關鍵角色。
本書將媒體組織成員依其權力大小分為所有權人（即老闆）、領導階層（如採訪主任、總編輯）和執行階層（如記者、編輯）三級。
早期的研究以為編輯擁有新聞決策大權（White，1950），後來才發現編輯只是「組織化的個人」，必須執行組織的決策（Bass，1969：71；Gieber，1956、1960、1964；Bailey & Lichty，1972：229），而老闆才是組織的最高決策者；老闆不僅有權任免記者、制訂新聞產製流程與規範，還可以將個人的價值觀，甚至意識形態，強加在新聞產製過程以及產製內容上（Breed，1955；Shoemaker & Reese，1996）。
不過，老闆的權力行使也不能自外於整個社會情境。沒有組織可以憑空存在，以老闆為核心的媒體組織也一樣，必然會與所處情境中的政治、經濟、社會、文化系統高度互動、相互影響。修梅克和李茲（Shoemaker & Reese，1996）發現社會環境中的消息來源、廣告主及閱聽人、政府控制、市場競爭等因素都會影響新聞建構。老闆的權力行使往往取決於他和政治、經濟、社會勢力的權力位階和互動結果，王惕吾擋不住政治壓力而被迫解雇丁文治，不把社會輿論放在眼裡而主動開除徐瑞希，就是明顯的例子。
從這個角度來看，研究報老闆的控制策略，不僅要瞭解報老闆的辦報動機、控制手法，也要瞭解報老闆與政經社會勢力的權力關係。以下，從報老闆的角色演變、特質和控制策略三個部分來探討。
一、報老闆角色的演變
台灣報老闆的角色隨著政治情勢而演變。在戒嚴時代，報老闆是統治者的文化侍從，接受統治者給予的特權和保護，相對的提供統治者所需的意識形態支持作為回報；在一九八八年解嚴之後，政治對報業鬆手，老闆取得完整的自主權，與統治者的關係從侍從變成伙伴，對內擁有完整的新聞人事權和內容主導權。
（一）侍從辦報
台灣報老闆和統治者之間，存在著一種「保護主 — 侍從關係」（patron-client relationship）。「保護主 — 侍從關係」是指占有優勢地位的保護主（patron）對非個人化的正式體制極度不信任，寧願依賴廣泛而靈活的初級關係，去達成各種政治、社會以及經濟目標；他分配政經利益給其追隨者或結盟者（client），以獲取後者的政治效忠或支持（Lemarchand，1981；轉引自黃光國，1997：29–30）。戒嚴時代蔣氏父子就是這樣的保護主，他們給予親近的侍從型報老闆資源和特權，換取報老闆新聞和言論的支持，兩者共存共榮（李金銓，1992；林麗雲，2000）。
在「保護主 — 侍從關係」下，報老闆通常是統治者能夠信任的「自己人」。戒嚴時代，國民黨政府限制報紙只能有卅一家，其中十五家由黨政軍直接經營，另外十六家雖然號稱民營，老闆卻也大多是國民黨籍、外省籍，與黨政高層有深厚淵源者，如曾任蔣中正的侍衛、英文秘書、學生、文宣人員等（陳雪雲，1991：126–134）。連無黨籍的吳三連要接辦自立晚報也需要與國民黨高層協商，李萬居經營公論報也被蔣中正本人接見，要求配合國民黨文宣工作（楊錦麟，1993：253–254）。老闆若能與統治者合作，可以得到紙張供應和勢力擴張上的種種優惠，如中時、聯合先後獲准收購其他報社而發展成報系[2]。若違逆當道，則可能被迫放棄所有權，如李萬居被奪走公論報、傅朝樞被迫讓售台灣日報（陳雪雲，1991：123；陳國祥與祝萍，1987；呂亞力，1990；王振寰，1993）。
報老闆辦報要得到黨政高層首肯，人事安排和新聞處理也得接受指揮。例如新進人事任用，要先通過媒體「人（二）單位」的忠貞檢查（戴獨行，1998：197–198）；高層人事任命，尤其要得到黨國體制的認可，例如：黨外人士吳三連入股自立晚報時，黨政機關即指定前中華日報社長葉明勳接任社長，民眾日報、經濟日報等媒體的總編輯則因得罪當道、被迫下台（時代話題，1987；戴獨行，1998：27）。報社內部還設有新聞黨部，由老闆自兼主委，接受國民黨的新聞指令。
質言之，在戒嚴時代，報老闆作為文化侍從，沒有完整自主權，經常受到政經勢力的干預。具有知識份子情懷者，常常要在理想和現實間掙扎。中時報系創辦人余紀忠就是一個例子：
「民國六、七十年代，威權統治下的台灣爆發中壢事件、美麗島事件，……時報的報導尺度被迫在邊緣游走，余紀忠在理想與理實間被猛烈拉扯。中央廣播電台董事長周天瑞是當時的採訪主任，他親身感受到余紀忠既要面對政府、又要面對社內年輕一輩的矛盾與掙扎。周天瑞說，余先生是報老闆，他大可不必在乎年輕人的看法，但他不希望被年輕人看成是保守的老人。新新聞週刊發行人南方朔也在時報工作超過十年，他也看見了余紀忠的『複雜』。南方朔說，當時的政治環境非常險惡，余先生又想做一個自由派的報人，他每天都在猶豫、權衡、拿捏輕重間傷透腦筋。他要面對現實政治，又想和年輕同事強調新聞人的風骨，內心非常複雜」（林照真，2002）。
（二）財團辦報
一九八七年台灣解除戒嚴，一九八八年報禁開放，同年蔣經國病逝、李登輝繼任總統，台灣的政治和報業同時轉型。一方面，隨著戒嚴解除和民主化政策的逐步推動，國民黨不再能夠依靠黨政軍特來控制媒體；另一方面，李登輝執政後的國民黨爆發主流非主流之爭、新興的民進黨逐漸展露執政的雄心和實力，台灣政治由一元領導轉向多方角逐，沒有任何一股勢力能夠像早期國民黨一樣高度掌控媒體，各方勢力反而需要拉攏媒體支持，於是媒體漸漸從黨國文化侍從轉型為各方勢力的拉攏對象，老闆對媒體的人事和新聞政策開始擁有至高無上的權力。
在此同時，由於報禁開放後只要有錢就能依法辦報、不必再受政治管制，報業進入經濟力掛帥時代。中時、聯合憑藉報禁期間累積的雄厚財力和實力繼續發展、聯邦集團林榮三的自由時報以更雄厚的資金後來居上，此外，統一集團高清愿和宏福集團陳政忠先後接手自立晚報、台塑集團王永慶大力投資台灣日報、力霸集團王令麟接辦民眾日報、宏國集團林謝罕見創辦大成報，台灣報業由侍從辦報一變而成財團辦報。
財團辦報時代，老闆不必受制於政治勢力，但仍與政商勢力存有錯綜複雜的關係，加上老闆個人立場和好惡，仍然限制了記者的報導自由。
二、報老闆的特質與作風
創辦一家報社，需要數十億甚至數百億資金。拿得出這麼多錢的媒體老闆，勢必會有錯綜的政商人脈、複雜的利害關係，以及個人的意識形態主張和對人對事的種種好惡；這些主張和利益大多會變成媒體的政策，進而限制旗下記者報導的方向。
（一）政治立場
報老闆對統獨、對民主政治的看法，往往會框限記者報導的方向。
例如，余紀忠曾在一九八八年手書中時報系的編輯政策，強調「對政府改革腳步的遲緩，加以督責批評。對政府採取革新的作為，加以宣揚」、「贊成反對黨制衡功能的正常運作，但反對脫法行為，更反對台獨思想」、「蔣氏兩代，收復台灣，建設台灣，鞠躬盡瘁，還政於國民，必須敬之重之，不應有輕率不當之批評」（余紀忠，2000）。
王惕吾則更強烈的擁護國民黨和蔣氏父子，反對民進黨和台獨主張。他強調「唯有國民黨才能領導我們打倒中共政權，反攻大陸」，而民進黨以台獨做為政治號召甚至列入黨綱，聯合報系對此應提出嚴正撻伐，「沒有商榷的餘地」，「報系編採同仁中若仍有同情支持他們者，我不能同意」（彭明輝，2001：14–18）。
自由時報的立場則大相逕庭，老闆林榮三明白表示「我對中國沒有興趣，因為我的祖先就是因為不喜歡中國才來這裡的」，他高舉台灣優先大纛，強力支持戒急用忍政策、反對三通、反對開放赴大陸投資，曾說如果他當總統，大陸投資一律暫緩三年（財訊，2001）。
無論是統是獨、是否擁蔣，報老闆立場一定，記者就會受到束縛，難以掙脫。
（二）個人好惡
立場之外，老闆的人脈關係、對政商名流的個人好惡，也會影響新聞處理。例如王惕吾反對李登輝、支持宋楚瑜，林榮三擁護李登輝、痛恨宋楚瑜，余紀忠對李登輝和宋楚瑜大致保持友善。此外，余紀忠和王惕吾都對蔣氏父子相當尊崇，林榮三和余紀忠則對李遠哲推崇備至，紛紛要求旗下記者擴大報導李遠哲的新聞。例如，二○○○年總統大選，李遠哲出面挺扁，中國時報以相當顯著篇幅報導，加速李遠哲效應的擴散速度，一位中國時報編輯透露「這確實是出自余先生的直接授意」（王興中，2000）。
值得注意的是，事無輕重大小，凡是老闆在意的就會成為報社敏感地帶。某家報社老闆娘喜歡讀報抓錯字，報社上至社長、下至編輯、校對為此都戰戰兢兢，把消除錯字當作第一要務。
（三）利害關係
報老闆家大業大、政商關係複雜，難免會牽涉到許多利益問題，因而影響新聞和言論方向。例如，王永慶積極前進大陸，他投資的台灣日報大力鼓吹兩岸三通、反對戒急用忍；房地產起家的林榮三對政府振興房市政策則有獨特的主張。當老闆參與選舉時，利害關係會更直接且嚴重地影響新聞表現。
一九九八年十二月，當時自立報系老闆陳政忠出馬競選台北市議長，自立早晚報在新聞上予以大力支持。一面宣傳「陳政忠不貪金權」、「陳政忠催生利益迴避監委會」、「陳政忠擁人和」，一面攻擊對手吳碧珠「約有十七、八票對吳由副扶正不滿，換句話說，這些票可能投不下去」，等到國民黨提名吳碧珠競選議長，自立早晚報仍強調「陳進棋等人宣稱鐵票有十一張，如果再拉攏他黨支持，必能順利讓陳政忠登上議長職位」；到了十二月廿五日，吳碧珠和費鴻泰當選正副議長，自立早報卻用四版頭條說「吳費成功上壘、陳政忠功不可沒」，強調「陳家班一票未跑」（目擊者，1999）。
自立報系直接力挺陳政忠，自由時報則迂迴曲折地支持林榮三。一九九二年林榮三競選監察院副院長，中時、聯合等媒體質疑他的財團背景，林榮三旗下的自由時報並未積極為老闆辯護，對相關新聞都淡化處理，僅在選前數日，轉載一家周刊推崇林榮三的文章，不直接為老闆宣傳的作法贏得不少新聞界人士肯定。不過，一位參與當時新聞運作的報社主管告訴筆者，其實這篇文章是由自由時報記者執筆，藉由周刊發表後再予以轉載，目的在提高可信度，幫老闆做更有力的辯護。
（四）人脈網絡
中國人講人情，講究情理法，人脈關係和人情考量也是報老闆所在意的。例如王惕吾曾說：「報紙為社會公器，天理、國法、人情要兼顧，雖然不能作為人情工具，有些官式新聞還是要衡量其新聞性作妥善處理，例如立法院倪院長以八十高齡仍在為國宣勞，昨天風塵僕樸自中南美返國，今天本報卻隻字未發」，王惕吾認定這是重大疏失，要求追查處分（彭明輝，2001：41）。
當報導對象是老闆的親人時，新聞專業常被置於一旁。余紀忠曾用新聞版面報導母親壽宴的盛況，陳政忠入主自立報系期間也在副刊連載母親傳記《生命中第一個女人：阿母》。一九九六年大成報老闆林謝罕見的弟弟謝隆盛與陳金讓競選國民大會副議長，大成報在新聞上大力支持；同年立委選舉，台北縣候選人陳宏昌的樁腳涉嫌賄選被捕，各報爭相報導，只有陳宏昌舅父林榮三經營的自由時報獨漏。
質言之，報老闆的立場、好惡、利害與人脈關係，形成報社正式新聞政策和非正式辦公室政治的重心，加上老闆往往公私不分、一人獨斷，這些立場和利益就形成記者難以擺脫的緊箍咒。
更複雜的是，老闆的立場和好惡經常改變，如自由時報在李登輝執政初期對宋楚瑜還算友善，到了宋楚瑜出任台灣省主席後卻又視之如寇讎；又如中國時報在余紀忠時代強力支持統一、反對獨立，余紀忠死後則對統獨新聞和言論平等呈現；這當中的轉折，記者不僅無權參與，連轉變的原因都未必能夠瞭解，只能在「天威難測」的情境下，不斷調整步伐、謹慎行事。
三、報老闆的控制策略
老闆要貫徹他的立場、好惡、利害和人脈，需要對記者編輯進行一系列的教化和管制。這種教化和管制從人事徵選就已開始，然後藉由職前訓練和新聞室社會化的種種運作加以強化，並由新聞科層組織層層監控，必要時還由老闆親自下令，若有違抗，輕則記過、調線，重則開除，毫不留情。
（一）人事任免
徵選新人是媒體和應徵者兩相情願的事。美國和香港的研究都顯示，媒體往往政策性地任用與其立場契合、與目前成員特質相近的求職者（Hulteng & Nelson，1971；Chan & Lee，1985）；相對的，求職者通常會選擇進入與自己意識形態相近的媒介（Sigelman，1973）。李金銓（1984：37）綜合指出：求職者會選擇與自己觀點相近的媒體，媒體也儘量挑選與既定編輯政策一致的求職者。
在具體作法上，報社藉由筆試、面談甚至身家調查來確認新人的忠貞。例如詢問應試者為何前來應徵、知不知道報社發行人和社長是誰、並要應試者比較這家報紙與別報的差異（陳順孝，1993）。此外，林榮三、王惕吾、余紀忠都會親自面試新人；一九八三年四月廿六日聯合報系第一大廈電梯控制室發生爆炸案後，王惕吾更要求晉用新人（不論正式編制或臨時人員）時「都應先經安全檢查，始得錄用」（彭明輝，2001：37）。
新人任用講究理念相同，主管任用更強調忠誠。財訊月刊在二○○○年統計三大報「組」以上階層的主管省籍，結果發現：傾向統一的中國時報外省籍主管比例高達六成六，聯合報外省籍主管更超過八成，而且創刊五十年來只有一位非外省籍總編輯；至於本土意識濃厚的自由時報，自老闆林榮三以降的廿四名主管中，本省人佔了七成五，外省人相對成了「稀有品種」（田習如，2000）。省籍雖不等於政治立場，但三大報省籍結構與其統獨立場若合符節，顯示兩者不無關係；而老闆任用省籍相同、理念相近的主管，對其控制新聞言論走向自然有利。
（二）理念教化
新人進入報社後，又經由新聞室社會化過程，逐漸學習、內化媒介組織的價值觀。新聞室社會化理論指出，記者為求升遷，會從老闆的談話、行為（如開除某位職員或封殺某條新聞）間去揣摩、領會組織政策，進而把組織政策內化為自己的價值觀；這種社會化是在潛移默化中持續不斷進行的，記者自己未必察覺得到（Breed，l955 ； Bagdikian，1983 ； Moore，1969） [3]。除了記者揣摩外，老闆也會有直接訓示，例如余紀忠、王惕吾、林榮三都曾公開宣示前一節提到的政治立場；王惕吾還要求記者與編輯仔細研讀聯合報社論，並責成編輯部各單位主管抽查結果，列為考績之依據（彭明輝，2001：11）。
職前訓練是社會化的重要過程。以編輯為例，獲報社錄用後，還需經過三階段培訓才能上陣編報。一、上課：由編輯主任和資深編輯授課，講授的重點在於編輯的基本概念和技巧、報社的編輯政策、報社的編輯風格與禁忌；二、跟版：編輯主任會為每位新進編輯指定一位資深編輯作「師父」，新進編輯每晚就跟隨師父學習，師父會批改他下的標題並指出有那些地方不妥（如：切入點不當、用詞不當、違反報社政策）；三、比報：比報是指比較同一則新聞各報不同的作法，包括新聞稿內容、標題切入角度和用字遣詞，以及新聞稿和標題反映的報社立場，比報結果要送請編輯主任批改（陳順孝，1993）。記者亦然，也要經由上課、跟隨資深記者學習、撰寫採訪日誌等過程才能正式上陣。
新進人員經由跟班、聽課、比報，以及一連串的會議和長官指示，不僅學得編採技巧、也瞭解了報社政策，並在實際工作中加以實踐，漸漸的，從技術到理念都深受組織影響、甚至被同化了；以老闆為核心的組織不需強作要求，記者、編輯的表現就能大體符合規範、不易逾矩了（陳順孝，1993）。
（三）編採監控
報社是個分工細密的科層組織，一則新聞要見報，從記者寫完稿後，還得經過召集人、組長、主任、總編輯以及分核稿的層層審核，最後再由編輯編排交印。而編輯的標題也要經由核稿核閱，重要標題更得一關關送請編輯主任、總編輯、社長核可。在這層層關卡中，任何違背政策的資訊和意見，即使過了一關，也可能在下一關被刪改，唯一能夠貫穿全局的，只有組織的政策、老闆的意志。
例如，筆者工作的報社曾設置電話熱線，針對「總統應否由人民直接選舉」、「監察院應否改為準司法機構」等熱門話題，請讀者打電話表示意見，再由記者記錄正反意見，在媒體上刊登。有一回的記錄稿中，赫然出現民眾痛罵筆者老闆是金牛的內容，擔任編輯的筆者很驚訝這段文字經過層層審核竟然沒被刪除，隨即決定裝作沒看見，讓它見報。第二天，筆者既緊張又興奮的準備面對新聞室風暴，沒想到打開報紙卻看不到罵老闆的文字，原來，筆者剛下班離開報社，校對就發現異樣，編輯主管據報趕緊衝進印務部，硬是在準備曬版印刷的報紙底片上刮除這段文字。新聞室層層監控之嚴密，可見一斑。
（四）新聞指令
撰寫社論的會議，余紀忠、王惕吾、林榮三等報老闆都會親自參加；遇有重要新聞時，報老闆也會親自出馬指揮，甚至「御筆」親征。
一九九六年底，宋楚瑜反對「凍省」憤而請辭省長，升高凍省與反凍省的路線之爭。當時民眾日報總編輯李旺臺透露：「『凍省』爭議時，老闆直接交代要『百分之百』支持宋楚瑜：從第一版做到第四版，全部訪問支持宋楚瑜的各縣市長、議長、鄉鎮長，反對宋楚瑜的聲音就不要登。但我反對這種一面倒式的新聞處理，這樣對報社的信譽傷害太大，所以我主張用『七比三』或『八比二』的篇幅來做新聞，我分析利弊得失給老闆聽，但是老闆李哲朗堅持『宋楚瑜這個人很好，一定要挺』，我則仍然採用『七比三』或『八比二』的作法，第二天見報，老闆非常不高興」，認為李旺臺違逆他的意思，李旺臺因此去職（何榮幸與蔡慧琳，1998）。
一九九七年七月廿二日，自立早報頭版頭條新聞，指稱當時國安局長殷宗文下令監聽反凍省國代，殷宗文澄清無效憤而控告自立早報，引爆激烈的新聞和法律攻防戰。自立早報這場戰役，由當時的老闆陳政忠親自領軍，連續一個多月砲轟殷宗文、製作「揭發白色恐怖特別報導」、還自己辦民調宣稱獲得七成六民眾支持，陳政忠甚至親自下標題，如第一天新聞標題「強力揭發殷宗文秘密監控反凍省可恥行徑」的「可恥行徑」四字，就出自陳政忠手筆；陳政忠領軍作戰，讓自立記者鬥志昂揚，沒想到官司開庭後，陳政忠態度忽然轉變，下令刊出道歉啟事、與殷宗文和解，記者為之扼腕（陳劍志，1997）。
（五）調職獎懲
在層層教化、命令、監控下，若還有人敢於違抗報老闆意志或誤觸老闆禁忌，老闆輕則予以記過、減薪、調線，重則將他開除，如此，不僅懲罰違逆者，也形成殺雞儆猴作用，讓其他記者知所警懼。徐瑞希被開除、李旺臺被迫去職都是明顯的例子。
除了解雇，調動異議記者的採訪路線，也是老闆貫徹意志的常用手法。一位長期耕耘地方新聞的資深記者透露，他在高雄某報社跑新聞時，揭發許多不利某瓦斯公司的新聞，這家報社老闆與瓦斯公司老闆家族有過節，因此支持記者耙糞；沒想到，老闆和對方幾番交手後決定和解，達成不再攻擊瓦斯公司的默契，這位記者成了雙方和解的障礙。老闆決心和解，但又相當器重這位記者，於是將他由高雄市記者調升為高雄縣新聞召集人，讓他遠離爭議路線。這位記者得知升官的內幕後憤而辭職、另投明主（008）[4]。
不過，這種升官式調線並不多見，只有大牌記者能得到如此「禮遇」，比較常見的反倒是懲罰式調線。一位女性記者透露，她在主跑環保署新聞期間，同線記者對環保署長的政策和作風同表不滿，大加撻伐，記者們甚至跨報社合作揭發署長弊端，署長惱羞成怒，逐一拜會各報高層、數落記者不是，不久之後，各報紛紛調動環保線記者，她也因此被迫換線採訪（035）。
四、小結
總之，台灣報老闆從解嚴前的文化侍從變成解嚴後的無冕皇帝，藉由人事任免、理念教化、編採監控、新聞指令、獎懲調線來操控記者，從而貫徹其政治立場和個人好惡，照顧其利益關係和人脈網絡。不過，老闆的命令並非毫無彈性，老闆與記者也並非永遠對立，新聞室內還有許多模糊地帶和折衝空間。
（一）老闆與記者未必對立
當老闆尊重新聞專業或與記者理念一致時，會給予記者極大的助力。例如中國時報在二○○二年三月廿日刊出未署名報導，指控國安局利用非法基金搞外交，國安局憤而控告中時總編輯觸犯外患罪，余紀忠力挺記者和總編輯並爭取輿論聲援，終於促使陳水扁總統出面探訪余紀忠並宣示：「任何人都不能……以國家安全的大纛作為損害新聞自由的藉口」，為記者排除了巨大的政治壓力[5]。
（二）老闆的控制並非全面
老闆沒有時間也沒有興趣對每一則新聞表達意見，他所在乎的只是與他立場、利益、人脈和好惡有關的新聞[6]。從量的方面來看，老闆在乎的新聞在所有新聞中只佔極少數，記者可以自由處理的新聞仍然相當多；但若從質的方面來看，老闆干預的通常是最重要、最具敏感性、也是記者最最在乎的新聞，無法自主處理這類新聞，即使只是一兩則，也足以讓記者抑鬱終身。不過，如果把視野放大，在老闆不在乎的領域裡，仍可發現許多重要新聞，值得記者用心處理、善加報導。
（三）老闆的政策寬嚴有別
老闆很少針對個案下達直接指令，記者所接收到的「老闆指示」有時只是主管揣摩上意的產物。更具體的說，我們可以根據老闆是否直接下令、對象是個案還是通案，將「老闆指示」分為四大類：一、老闆對通案的直接指令，如余紀忠和王惕吾宣示反對台獨言行；二、老闆對個案的直接指令，如陳政忠親筆批判國安局「可恥行徑」；三、老闆對個案的間接影響，老闆未做指示，但主管或記者揣摩其意志，例如筆者擔任編輯期間曾看到記者在新聞稿旁加註，宣稱老闆朋友透過助理要求他「盼登此稿」；四、老闆對通案的間接影響，記者揣摩老闆立場或好惡，例如有的報社記者一味反對李登輝、有的報社記者一味批判宋楚瑜。
這四大類「老闆指示」對記者的約束力不一，老闆對個案的直接指令難以違抗，老闆對通案的直接指令有時可以彈性處理，老闆對個案和通案的間接影響則有很大的折衝空間。
第三節 反制老闆的報導策略
無論如何，當老闆的指示與記者的專業認知不同時，記者就必須想方設法來記實避禍。
布里德（Breed，1955）早在半世紀前就指出，記者在五種情況下比較可能突破組織桎梏：一是政策的規範不明顯時，記者的自由度較大；二是主管未必瞭解某事的細節時，記者可運用知識去迴避政策的規定；三是記者可以技巧地「佈局」，例如請其他媒體的記者寫一稿，然後藉機向自己的主管遊說；四是記者對主動發掘的新聞享有較高主動權，例行採訪路線的新聞次之，被派出訪的新聞又次之；五是「明星」記者比較有權出軌（轉引自李金銓，1984）。
麥道格（MacDougall）的策略更是巧妙。他曾在華爾街日報主跑財經新聞十二年，四度獲得普立茲獎提名、還出版了兩本書；可是當他轉往大學任教後，卻撰文透露自己是個左派，而且一直在最資本主義的華爾街日報宣揚社會主義。他顛覆組織規範的策略有二：一是假借客觀形式，「引述那些能夠支持我的價值觀之專家的意見」；二是避免直接使用左派術語，改換成能得到右派認可的新詞（MacDougall，1994；馮建三，1992）。他的作法雖然極具爭議，但卻證明組織的規範、老闆的意志並非不能突破。
布里德和麥道格的策略相當生動地捕捉記者與組織互動的動態，但對新聞干預和報導策略的分析還不夠完整。一、側重記者對廣泛地編輯政策（亦即老闆對通案和個案的間接影響、老闆對通案的直接指示）的破解之道，較少討論對老闆個案指令的因應之道，而後者顯然比前者更難違抗；二、側重記者個人在廣泛編輯政策下，對新聞個案的因應策略，較少涉及集體的、對通案的因應策略。本文對報導策略的討論，以布里德的研究和麥道格的經驗為基礎，但將層面擴大，補其不足。
更具體的說，本文根據行動者是記者個人還是集體、因應對象是通案還是個案，將報導策略分為個人對通案、個人對個案、集體對個案、集體對通案等四個範疇，分別探討其中的可行策略。
一、個人對通案
廣義來看，當記者選擇一個與自己理念相近的媒體任職時，他就已經在為自己規避麻煩了。萬一進報社後，發現未如預期理想，他還可以藉由換線和跳槽，尋求較能發揮的空間。
（一）跳槽
解嚴後的台灣，新聞媒體如雨後春筍般蓬勃發展，記者可以轉換的舞台相當多元。當記者碰到非專業干預的老闆時，不一定要忍氣吞聲，而可以藉由跳槽來尋求較佳的報導環境。
例如前文提到揭發瓦斯公司弊案的高雄記者，不能忍受老闆與瓦斯公司妥協，就另投明主；又如徐瑞希遭聯合報開除後，立即獲得財訊月刊聘用，更在一年後出版《政商關係解讀》（徐瑞希，1992）一書，暢談她在聯合報無法報導的政商關係；不願一味擁宋而離開民眾日報的李旺臺，也被自由時報聘為副總編輯。類似案例不勝枚舉。不過，跳槽要有本事，愈優秀記者跳槽機會愈多，甚至能以跳槽為籌碼，為自己爭得較大的自主空間，這也就是布里德所說的「明星記者比較有權出軌」。
（二）換線
如前文所述，老闆最重視也最常干預的路線，莫過於與其立場和利益直接相關的路線，如政治、財經和報社所在地新聞，這些路線常被視為報社的黃金路線，是記者升遷的捷徑。一個記者的志趣若不在這些路線上，又不在意升遷，大可以自動請調到符合志趣、較少干預的路線。
聯合報勞工記者徐國淦就是一個例子。徐國淦在解嚴之後進入聯合報時，跑的是熱門的國會新聞，但他並不快樂，因為覺得找不到真正的自己，農家出身、關懷弱勢的他，因此自動請調採訪冷門的勞工線，理想性格濃厚的他將換線視為「轉進」，因為在勞工線上，他找到了他以為失去的熱情。他很感慨地說，由於深感台灣的政治結構不重視勞工線，且一般社會大眾對勞工議題也不重視，更使他產生一股使命感想為社會上的弱勢者做一點事，也或許是他出身勞動階級，對於社會底層自然而然會付出多一點關心（施孝心，1999）。
二、個人對個案
當然，無論如何跳槽、換線，記者的理念不可能永遠和老闆一致、也不可能永遠不受干預；當衝突發生時，記者可以運用的策略主要有四種：
（一）奮戰不懈
無視新聞管制，為所當為，必要時強力抗爭來爭取新聞自主。
一位長期主跑政治和財經新聞的女性記者透露，她在報導地下投資公司鴻源集團弊案時，曾撰文分析鴻源背後的黑道勢力，鴻源總裁非常不爽，向報社施壓，採訪主任為此找她和鴻源總裁吃飯「溝通」，她說「在飯局上，我跟我的採訪對象和主管一起吃飯，相對變得弱勢」，但「事後我照寫、主管還是有發……因為他如果把它做小了或稿子不見了，我一定還會再寫，我再寫、再寫，寫到他不得不發」（026）。
台灣新聞記者協會創會會長何榮幸則直接反擊報社的干預。二○○一年納莉颱風重創台北市，他在中國時報擔任記者，奉命提供市政府和中央救災資訊給報社彙整報導，沒想到他和其他四位記者所提供的訊息被改寫成題為〈救災分黨派，復建有先後？〉的綜合報導，內容只擷取對台北市政府有利、對中央不利的片段資訊，何榮幸為此在網路上發表公開信抗議；這個抗議顯然受到報社重視，三天後中國時報就刊出何榮幸署名的特稿，重新分析救災情況，平衡了前文的觀點。
何榮幸和女記者憑藉奮戰精神爭得報導空間，但這種策略要能奏效至少要符合三個條件：一、老闆對此新聞事件並無直接指令；二、此事具有重要新聞價值；三、記者在報社具有一定份量。例如，何榮幸台灣記協創會會長的身份，讓報社不敢輕忽他的抗議，這又呼應「明星記者比較有權出軌」理論。
（二）夾縫求生
老闆的政策需要主管來督導記者執行，但每個主管對政策的理解、對執行分寸的拿捏未必一致；不僅如此，老闆的部分親人也會參與報社運作，他們之間的想法和作風也未必一致；記者可以利用主管與主管之間、老闆與老闆之間的政策夾縫，探尋可供發揮的空間。
在主管與主管的夾縫方面，一位綜合性大報的記者表示，他會利用保守型主管休假時偷渡敏感新聞。他的報社「有一個特性…很敢打，（但）打完以後只要有人家來講，它就會（把新聞）變小，…像我們以前那個總編輯A，他是比較圓滑、圓融的人，所以我做很多題目都是知道、利用他這一天休假，偷渡、行動一天，等到他回來，可能新聞就變的比較（小）…」（049）。這個策略要能奏效，條件有二：一、老闆對此並無直接指示，只是總編輯自我設限；二、其他主管的看法和作法，與總編輯並不一致。
在老闆與老闆的夾縫方面，一九九六年四月一日，中國時報獨家揭發中正機場二期航站工程遭圍標疑案，幾天後，老闆余紀忠、余建新父子一位世交牽涉此案而遭約談，執行副總編輯兼採訪主任張叔明請示余建新後，決定「就新聞論新聞」照常報導，並刊登特稿指稱老闆世交「陷入困境」。余紀忠閱報大為不滿，要找張叔明開會，張竟然缺席；四月十九日，余紀忠下令要張出國進修，張叔明辭職抗議（黃絹智等，1996）。張叔明在小老闆余建新支持下，為記者爭取到十多天的自由報導空間，一位記者回憶說，他報導時完全沒有感覺到壓力，因為「所有的壓力都被採訪主任給擋掉了」、「我只知道上面說是就新聞論新聞」（001），而張叔明雖然下台但仍受余建新重用，前途依舊光明。
（三）折衷妥協
當老闆的意志無可迴避時，記者只能儘量在新聞專業和老闆意志之間，尋求平衡點，儘可能在不得罪老闆的前提下，揭露更多、更重要的事實。
筆者擔任頭版編輯時，每一個標題都要經過編輯主任、總編輯、社長三人同意才能見報，每回都要在自己的專業判斷，以及上司摻雜政策考量的判斷之間尋求平衡點，碰到敏感新聞時，一個標題有時要來回折衝十來次才能定稿。在折衝過程中，筆者堅信不能也不必過度揣摩上意，因此撰寫標題原始版本時一定根據自己的專業判斷、不作政策考量，萬一上司指示修改，再來折衷妥協；在編輯生涯中，有幾次以為自己所下標題一定會被駁回，沒想到竟然過關，這不僅帶給筆者驚喜，也讓筆者慶幸沒有自我設限。
不過，妥協多少才能讓老闆接受，並無一定標準。在徐瑞希事件中，採訪主任主動刪去涉及蔣彥士的內容、試圖保留對翁大銘政商關係的敘述，就是希望藉由妥協來換取報導機會，奈何老闆硬是不領情。
（四）遠交近攻
當老闆直接下令或主管強力封殺，記者自忖已無機會在自己的媒體上刊登消息時，可以將情報提供給不具競爭關係的其他媒體，或以筆名在其他媒體發表，既讓消息曝光也避免競爭對手得利。
例如一家綜合性大報的記者得知某大航空公司發生飛機差點撞山的重大空安事故，他撰稿報導但總編輯要求他再做查證，他重新確認無誤後總編輯仍要他繼續查證，如此折騰兩天，他推斷總編輯為了航空公司的廣告利益而封殺新聞，於是將消息提供給電視台，電視台隨即予以報導（024）。後來，在同一家報社發生主管與電視台主播外遇事件，記者得知消息，推斷報社不可能讓家醜外揚，於是把情報提供給雜誌報導（022）。
三、集體對個案
單一記者難以對抗老闆，但記者若能團結起來，集體反制老闆，就能產生加乘的力量，雖然未必能夠迫使報老闆改變決定，但卻能形成報老闆不能忽略的強大壓力。
跨報社記者聲援徐瑞希就是一個例子，雖然保不住徐瑞希，但卻使得此事成為新聞界乃至社會大眾共同關心的議題，每個報社、每個新聞傳播科系、乃至眾多的學術論文都在討論此事，這不僅對聯合報和王惕吾形成輿論壓力，也對其他媒體老闆宣示了記者團結互助的訊息，同時還促成具有自主意識的記者集結起來共商媒體改革大計，最終促成台灣記協的成立（何榮幸，2000）。
一九九五年台灣記協成立，記者的集體力量正式組織化，當中廣記者萬瑞君在揭露李登輝說「媽的」之後遭調職，當中央日報記者蘇諍、自立報系工會幹部袁孔琪、公共電視原住民記者和台灣時報多位記者遭不當解職或調職時，台灣記協都出面予以聲援。台灣記協更成立十餘位律師組成的「義務律師團」和「記者保護基金」，協助遭不當迫害的記者進行司法訴訟，做記者的強力後盾。一九九八年台灣記協加入代表全球三十多萬記者的國際記者聯盟，更讓新聞自主運動取得國際助力（何榮幸，2000）。此外，中時、聯合、自立等十四家媒體工會在一九九六年串連成立「大眾傳播工會聯合會」，也強化了記者爭取工作權和自主權的集體力量。
四、 集體對通案
發揮記者的集體力量，參與報社新聞和人事決策，進而建立新聞自主制度，是避免老闆非專業干預的長久之計。
一九九四年自立報系老闆高清愿要將報紙賣給陳政忠，記者擔心自立報系的編輯風格和自由傳統受到影響，發起新聞自主運動，新聞學術界和實務界熱烈響應，在當年九月一日記者節發動「為新聞自主而走」遊行，整個社會為之側目。
這場新聞自主運動，後來具體化為編輯部公約和票選總編輯行動，自立早報記者票選蘇正平擔任總編輯，抵制陳政忠任命的人選，經過長期抗爭後終於迫使陳政忠接受蘇正平掌舵；記者支持的蘇正平手握編輯權，對老闆形成一定程度的制衡力量，雖不能完全免除干預，但卻能減輕干預的力道、給予記者較多保護。
至於編輯部公約，雖然沒有在自立報系落實，但卻在新聞界播下種子：財訊月刊等媒體主動簽署，後來公共電視法更明訂新聞製播公約，使得新聞自主在電視台得以實踐。而新聞自主的浪潮，也讓記者更敢於獨立自主、讓主管和老闆比較不敢任意干預。
新聞自主運動、編輯部公約，讓記者對抗老闆干預的策略，由個案反應轉為通案性的結構改革。改革運動的推展，已經讓公視記者享有法定的自主權，也讓印刷媒體和其他媒體記者看到制度性保障的曙光、以及奮鬥的方向。
五、小結
總之，記者在老闆層層監控和命令下，可以藉由跳槽、換線來尋求較佳報導環境，也可以藉由奮戰不懈、夾縫求生、折衷妥協、遠交近攻等策略爭取對個案的報導空間，還可以團結起來，以集體力量爭取個案的報導自由，進而推動新聞自主制度化、法制化，有效制衡老闆的獨斷。
記者運用策略時需有幾個基本認識：
（一）報導策略的要訣在避實擊虛
老闆掌握記者的任免和賞罰大權，又有經驗豐富的主管為其監軍，記者很難正面挑戰老闆的指令，只能在老闆比較模糊的政策指示、或主管揣摩的「上意」之中尋找夾縫，從中拓展報導空間。換言之，報導策略不能硬碰硬，而必須避實擊虛、迂迴轉進，例如避開保守主管、選擇開明主管值班時出擊，犧牲部分禁忌資訊、換取其他重要訊息的報導機會。
（二）記者團結才能壯大抗爭實力
單一記者力量有限，必須結合同報社、或跨媒體的記者相互奧援才能產生抗衡老闆的實力，工會、記協都是凝聚力量的重要組織，若有更多人參與工會、記協，新聞自主運動的力量就會更大。
（三）爭取自主既要治標也要治本
探討報導策略，不僅要看個別記者針對個案所使用的計策，也要進行結構改造，建立可長可久的制度，編輯部公約、總編輯以民主方式產生都有助於根本解決老闆專斷問題，也是新聞自主運動應該繼續努力的方向。
第四節 結論
本文探討新聞組織內部的控制與反控制，具體研究兩個問題：一、報老闆是誰？他為什麼辦報？為了達成辦報目標，如何控制記者？二、記者面對老闆的非專業干預，能用什麼策略來記實避禍？
筆者綜合運用文獻探討、深度訪談、文本分析、參與觀察法進行研究，結果發現：
一、台灣報老闆從解嚴前的文化侍從變成解嚴後的無冕皇帝，藉由人事任免、理念教化、編採監控、新聞指令、獎懲調線來操控記者，從而貫徹其政治立場和個人好惡，照顧其利益關係和人脈網絡。
二、老闆對新聞產製的影響，可以分為四大類：（一）對通案的政策指示，（二）對個案的具體指令，（三）對個案的間接影響，（四）對通案的間接影響。前兩者由老闆親自宣示，後兩者往往是記者和主管揣摩上意的結果。老闆對個案的具體指令最難違抗，其他三種情況，記者都有或大或小的遊走空間。
三、記者因應老闆干預所採取的策略，依其行動者是個人還是集體、因應對象是通案還是個案，可以分為四大類：（一）個人對通案，如藉由跳槽、換線來尋求較佳的報導環境；（二）個人對個案，藉由奮戰不懈、夾縫求生、折衷妥協、遠交近攻等策略爭取報導空間；（三）集體對個案，串連合作、相互聲援，或藉由記協、工會等組織協助被迫害的記者爭權益；（四）集體對通案，推動建立編輯部公約、總編輯人事民主化等新聞自主制度，提供記者制度化的保障。其中，集體行動和奮戰不懈屬於正面抗爭，夾縫求生屬於陽奉陰違，跳槽換線屬於迂迴轉戰，加上折衷妥協和遠交近攻，共計五種反制策略。
換言之，記者面對老闆監控時，主要是運用社會智能、分散智能來審時度勢、集結資源、避實擊虛，因為在新聞主管層層監控下，運用語文智能來巧妙記實的空間並不大。在反制策略方面，記者對老闆不甚在意的新聞，可以秉筆直書、客觀報導，但對攸關老闆立場和利益的新聞，則不能輕舉妄動，而須發揮春秋筆法危行言遜的精神，夾縫求生、折衷妥協，甚至另行發展遠交近攻、集體抗爭等策略來應對。亦即，春秋筆法和客觀報導在此只是記者的部分策略資源，記者還得發展其他策略，才能有效突破老闆的層層監控。
本文的發現可以圖解如下：
對於這些發現，還有幾點值得進一步討論：
一、老闆的權力：絕對或相對
守門人研究將老闆視為媒體最高決策者（Breed，1955；Shoemaker & Reese，1996）。這種觀點，只注意到媒體內部的權力運作，忽略了媒體與社會情境的高度互動。本研究發現，媒體老闆行使權力時，深受社會優勢勢力影響：例如戒嚴時代，台灣老闆深受政治控制，人事任免、新聞處理都不能違抗黨國意志；解嚴之後，政治鬆綁，老闆才擁有完整的新聞人事權和內容主導權。換言之，媒體最高決策並非老闆所能專斷，而是老闆與社會勢力折衝的結果，而老闆與社會勢力的強弱又隨時勢變化而有消長。
近幾年來台灣媒體競爭激烈、經濟景氣又欲振乏力，許多原本賺錢的媒體都出現嚴重虧損（吳萬里，2002；江聰明，2002），媒體為了維持生存，紛紛強化新聞與業務的聯繫，甚至用新聞來搭配廣告，這種現象，讓廣告主的新聞影響力日漸坐大，呈現廣告主勢長、報老闆勢消的景象，這種現象如何侵蝕老闆的權力，值得詳加觀察、研究。
二、組織的層級：兩級或多級
傳統研究從權力運作角度，將媒體組織成員劃分為領導階層和執行階層，後者順應前者，執行前者主導的政策（Breed，1955）。這樣的劃分，將老闆和主管同樣視為領導階層，忽略兩者巨大的權力落差，高估了主管的決策權力。本研究發現，主管的角色是多重的、多變的。當老闆有明確指令時，主管必須督導記者執行老闆決策，這時主管是奉命行事的執行者；當老闆沒有指令時，主管對於敏感新聞仍得揣摩老闆意志，這時他是個半決策者；對於老闆不在意的新聞，主管有權作主，這時他才是個決策者。
從這個角度來看，筆者認為媒體權力層級至少要分為三級，執行階層（記者）、管理階層（主管）、所有權人（老闆）；不僅如此，我們也必須注意執行階層內部明星記者和一般記者受重視程度的差別、管理階層內部不同等級主管權力大小的差異，從多層次、多面向觀察記者、主管、老闆的互動，才能掌握組織權力運作的動態實況[7]。
三、控制的形式：直接或間接
關於老闆對記者的控制形式，以新聞室社會控制理論最具代表性。這個理論強調，老闆多半不會直接告訴下屬他喜歡什麼、不喜歡什麼，而是以一些方式（如開除某位職員或封殺某條新聞）暗示報社的政策，而記者也會主動從老闆或主管的言行中揣摩政策（Breed，1955；Bagdikian，1983）。本文證實新聞室社會控制的存在，但也發現實際情況遠比理論複雜。
首先，本研究發現老闆的控制包含人事任免、理念教化、編採監控、新聞指令、獎懲調線等五個面向，社會控制只是其中一個面向（理念教化）而已；其次，老闆的控制並非都是迂迴的，碰到在意的新聞，老闆仍會直接下令；第三，老闆的控制並非全面，僅著重與其利害和好惡有關的新聞；更重要的是，本文發現老闆和親人之間、老闆和主管之間、主管和主管之間的政策取向、執行分寸並不一致，換言之，控制機制隱含內部矛盾，被控制者有縫隙可鑽。
四、媒體的運作：順應與折衝
守門人研究對記者與老闆互動形態的看法，可以粗分為順應論和折衝論兩派。順應論者將組織內部的運作描述成「執行階層順應編輯政策的情形」（Breed，1955）；折衝論者不以為然，他們強調媒介組織具有折衷與協調的特性，因此內部運作不是一種順應，而是「組織內各個次聯結之間的折衝過程」（Dimmick，1979）。
本研究則發現，順應或折衝要視情況而定。當老闆直接下令時，記者通常只有順應的份；但當老闆沒有直接指令、而由主管揣摩其意志時，記者就擁有不小的折衝空間。這是因為每個主管對老闆意志的揣摩不盡一致、對執行分寸的拿捏也不盡一致，記者可以藉助開明主管的力量、對抗保守主管，或避開保守主管、利用開明主管當家時出擊。此外，當老闆與其親人的作法出現差異時，記者也可以依違在兩者之間、取得較大的報導空間。換言之，在老闆權力的縫隙之中，記者有不小的折衝空間。
五、記者的策略：己力與眾力
關於記者因應組織控制的策略，過去的研究較少探討，少數探討這個問題的文獻（如Breed，1955；MacDougall，1994）則側重主管揣摩上意的間接控制而非老闆御駕親征的直接控制、側重記者運用一己之力的策略而非集結資源的智謀。本文在現有文獻基礎上，將老闆的控制分為對通案直接指示、對個案直接指示、對通案間接影響、對個案間接影響四種，也相對的將記者的策略分為個人對通案、個人對個案、集體對通案、集體對個案四類，逐一加以分析，描繪更周延的控制與反控制現象。
本研究發現的報導策略有三個特色：第一，策略不能一成不變，而要審時度勢、因勢制宜，例如因應老闆直接指令和間接影響的策略就不一樣；第二，策略避免硬碰硬，而應避實擊虛，以智取勝；第三，策略不僅要發揮一己之力，更要集結所有可用的資源，來增加突破控制的機會，如藉由其他媒體揭露老闆封殺的新聞。中國兵法說「勝天下者，用天下，未聞己力之獨恃也」（語出《兵法百言》，轉引自黃光國，1995：379），認知科學的分散智能概念，強調人類解決問題絕非只靠自己一人之力，而得藉助所處環境中的各種資源才能成事（Salomon，1993；Cole & Engestrom，1993），都是強調集結資源的重要性。記者集結資源、突破控制的動態行為，值得進一步研究。
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註解
[1] 丁文治後來創辦學生書店，與王惕吾和聯合報系始終保持密切而友好的關係，一九九七年病逝，享年七十七歲。過世前一年，他在回憶離開經濟日報始末的文章中感慨地說：「不眠不休勤勞工作了五個月，換來的卻是近三十年的無奈和辛酸」（丁文治，1996）。
[2] 聯合報獲准在一九六七年收購公論報並改組成經濟日報，在一九七八年收購華報並改組為民生報；中國時報則在一九七八年收購大眾日報並改組為工商時報（陳國祥與祝萍，1987：127–133）。
[3] 不過，也有學者強調個人也可能透過「個別化」的過程改變組織，米勒（Miller，1998：162）說：當一個新進員工說服組織去使用新的電腦軟體，或是邀集其他員工一起出外用午餐時，就產生「個別化」的作用。
[4] 引自深度訪談資料，受訪者代號008，下同。
[5] 美國華盛頓郵報記者也是獲得老闆凱薩琳葛來姆大力支持，才能在水門事件中長期奮戰，終於迫使美國總統尼克森下台。此外，崔西（Tracey ，1978）研究英國廣播協會（BBC）的新聞運作後也指出，媒介組織扮演著既控制記者也保護記者的雙重角色（Gallagher，1994：235）。
[6] 鮑爾斯（Bowers，1967）研究指出：媒體老闆對版面影響力的大小，依次是地方版、州或地區版、全國版、國際版，亦即是，對老闆或報社利益愈有關的新聞，老闆干預情況愈多。
[7] 維克（Weick，1979）的看法更進一步，他認為重要的不是組織的結構層級，而是互動行為。他強調組織之本質乃在與環境進行持續且積極地互動、溝通，任何組織都只是一種建構而來的社會真實，倚賴成員透過溝通行動互通有無始能獲取共識、探知組織實體究竟何在；他因此主張以動態的組織化（organizing）概念，取代靜態的組織（organization）一詞（Miller，1998：6；臧國仁，1998，18–23）。筆者贊同維克的觀點，因此，雖然為了分析方便仍為組織成員劃分權力層級，但強調不要僵化的看待層級，而要注意各層級之間、以及層級內部的動態互動行為。